Публиковалась она, если я правильно помню, в "Маркетинг Менеджменте", "Управлении Сбытом", где-то ещё.
в общем, кому интересно, читает.
Сети vs поставщики
Кто кого, куда и как?
А также два извечных вопроса:
«кто виноват?» и «что делать?»
Олег Макаров, консультант по маркетингу, бизнес-тренер
Странная закономерность: поставщики, не работающие с сетями, чаще всего спрашивают совета, как попасть в сеть.
О чем спрашивают те, кто уже решил первую проблему и работает с сетями? Совершенно верно: «Как противостоять давлению злых сетей, которые постоянно всеми способами отбирают нашу прибыль?»
Сети никаких таких вопросов не задают…
Получается, что одна сторона молча гнет свою линию, а вторая не устает ее обличать и высказывать претензии. Такой односторонний спор вряд ли может быть продуктивным, поскольку… никак не влияет на реалии торгового бизнеса.
Кто кого?
Лицо врага пугает меня, когда я вижу,
как оно похоже на мое собственное!
Станислав Ежи Лец
Чем в действиях сетей недовольны сегодня поставщики?
- Входной билет;
- Расходы на продвижение;
- Произвольные требования по ассортименту;
- Постоянные требования снижения цены, и так далее…
- С того, в чем выражается их недовольство, я начал статью.
Чем недовольны сети?
1. Слишком высокие цены;
2. Слишком медленная реакция на наши требования.
А это в чем выражается? Ну, например, в кабинете закупщика одной федеральной сети я увидел плакат, гласящий: «Оптовик – это лишнее звено в формировании добавочной стоимости». Неплохо, да?
Что касается целей, то они похожи. Если отбросить вынужденную мишуру из миссий насчет пользы обществу и социальной ответственности бизнеса, а также ответственности перед окружающей средой, грядущими поколениями и велосипедистами, остается долгосрочное зарабатывание денег и повышение стоимости компании [1]. У одних – путем (производства и) поставки товаров в розничную торговлю, у других, естественно, путем розничной торговли. Я думал, это единство целей и есть искомый общий язык для наших «сторон».
Но тут они показали пальцем друг на друга и завопили: «Он не дает мне зарабатывать!!!!!».
Обычно, если стороны конфликта похожи друг на друга, стрелка весов колеблется из стороны в сторону, отмечая попеременный перевес одной из сторон.
А что в нашей ситуации?
Хорошие примеры того, что это игра в одни ворота получаются, когда вспоминаешь самые популярные попытки сетей и поставщиков друг друга «напрячь»:
1. Когда международная сеть гипер- и супермаркетов Auchan пришла в Россию, поставщики попытались договориться и противостоять давлению Auchan в вопросах цены и условий поставок. Из этого ровным счетом ничего не вышло.
2. Совсем недавно, в конце 2006 года объединенная акция «Эльдорадо», «М.видео», «Техносилы», «Мира», «Евросети» и «Связного» заставила такого серьезного поставщика, как Panasonic пойти на серьезные уступки.
Вывод: Конфликты, если они сегодня возникают, решаются в пользу сетей.
То есть, как бы получается «победа – поражение».
Однако: «Каждый раз, когда нам кажется, что «проигрыш-выигрыш» существует, это только потому, что мы смотрим на проблему слишком узко».[2]
Хорошо, чуть позже посмотрим шире, а сначала попробуем понять, почему сети всегда выигрывают, или нам кажется, что они выигрывают.
Хорошо, чуть позже посмотрим шире, а сначала попробуем понять, почему сети всегда выигрывают, или нам кажется, что они выигрывают.
Возможно, дело в том, что поставщик не имеет по сути других каналов сбыта, кроме сетей, следовательно, находится в жесткой зависимости от них. И в большинстве случаев нет ничего, что уравновешивало бы эту слабость поставщика, давало ему возможность торговаться.
Вопрос: Что же делать поставщику, неужели ему остается «расслабиться и постараться получить максимальное удовольствие»?
Куда и как?
Война – осуществление естественного
права, которым сильнейший пользуется
для господства над слабейшим.
Бенедикт Спиноза
По опыту, мощное решение часто основывается на силах сторон, давая каждой из них какой-то дополнительный выигрыш (вероятнее всего - возможность уменьшить влияние присущих им слабостей на достижение стоящих перед ними целей).
Привычное дело - искать компромисс. Если бы не одно «но».
Если говорить, например, о «входных билетах».
Сеть стремится брать «за вход» как можно большую сумму. Поставщик стремится платить «за вход» как можно меньше.
При такой постановке вопроса получается, что идеальный результат для поставщика – ничего за вход не платить – выглядит достаточно разумно, хотя сети и будут яростно спорить.
Идеальный результат для сети выглядит совершенно, на мой взгляд, бредово: бесконечность. То есть поставщик должен заплатить за вход бесконечно много. (В этом месте текста поставщики горько смеются, а сети начинают собирать материалы для подачи иска против меня и журнала).
Лично меня эта картинка убеждает вот еще в чем: нет смысла искать компромисс. Потому что любой предложенный – кроме нуля и бесконечности – компромиссный вариант, вызовет критику и недовольство обеих сторон, так как не будет для них идеальным. Кроме того, даже если сегодня удастся достичь компромисса, через неделю – месяц – год «в связи с изменившимися обстоятельствами» сети скажут, что, мол, неплохо бы пересмотреть сумму в сторону повышения, а поставщики – понижения. Поспорим?
Собственно, чего тут спорить, сегодня именно так и происходит: кто из нас с вами, читатель, не слышал про повышение обсуждаемых сумм? Кстати, то, что мы не слышали про понижение, еще раз подтверждает вывод, который мы с вами сделали в главе «Кто кого?».
Конечно, если бы сети говорили: «Гони деньги без разговоров», они выглядели бы совсем уж несимпатично. Они говорят иначе. Я слышал несколько вариантов объяснения «жесточайшей необходимости входного билета», из которых наиболее похожим на что-то разумное выглядел вот какой: «Полки не резиновые. Вводя нового поставщика (товар) мы вынуждены от чего-то отказываться. При этом может получиться, что мы не заработаем в результате на этом товаре. Для страховки от подобного случая мы и берем деньги за т.н. входной билет». Конечно, раскритиковать это высказывание было бы очень легко, но мы же с вами не обзываться тут собрались, а решение искать, верно? Поэтому и раздел «Кто виноват?» пропустим, а сразу перейдем к…
Что делать?
Ваше благополучие зависит от ваших
собственных решений.
Джон Рокфеллер
Вспомнился случай, произошедший чуть меньше десяти лет назад. Я тогда занимался упаковочными материалами, в основном для производства. Меня попросил подъехать клиент – директор быстрорастущего предприятия, производящего мясные продукты. Оказалось, он принял на работу нового человека, который должен был разгрузить его от текучки и хотел меня с ним познакомить. Вот что он сказал: «Сергей, познакомься, это Олег – мой заместитель по упаковке». Я сказал, очень приятно, а Сергей удивился: «Как это заместитель, он же – поставщик?» Директор ответил: «Это такой поставщик, с которым свой специалист не нужен». Было приятно услышать такое.
Почему я вспомнил это? А ведь с тем клиентом мы взаимодействовали «идеально», это был как раз «выигрыш – выигрыш» в чистом виде! Мы никогда не экономили на нем. Но и он на нас не экономил. Мы были его лучшим поставщиком. Он был наш самый выгодный клиент. Мы понимали, что такое подвести производителя с сырьем, потому что сами были производители. Он понимал, что такое экономия пяти или даже десяти процентов цены упаковки по сравнению с суточным, скажем, простоем предприятия из–за отсутствия этой самой упаковки. Не удивительно, что тот клиент сегодня входит в число крупнейших производителей. Странно другое: большинство производителей ставило, да и продолжает ставить на первое место одно – цену. Вы скажете, это разумно: необходимо снижать затраты… Просто удивительно, как любители снижения затрат легко забывают о том, что цель предприятия – не снижение затрат, а получение прибыли…
Так вот, а что если это и есть модель идеального взаимодействия? Не экономить друг на друге, а использовать свои силы для того, чтобы получать максимум выгоды.
Если завод не получил сырье, он стоит и не производит продукцию. А если сеть не получила товара? Она, конечно, не остановится как завод, но наверняка недополучит и оборота, и прибыли. Если это не так, значит, отсутствующий товар – изначально лишний. А что если этот товар – значимый для покупателя? Тогда неминуем еще и серьезный «имиджевый» проигрыш, который для большинства форматов торговли критичен.
Вот что я еще вспомнил – в тот же период я поставлял товар на полки сетей. Верите или нет, ни разу (!) я не платил ни «входных билетов», ни «за расходы на продвижение», ни чего-нибудь подобного. Почему?
Однажды я увидел, что в сети «Х» мои товары продаются примерно на 15% дешевле, чем где бы то ни было. Приезжаю к менеджеру, который ведет эту группу: «Саша, подними цену!», он отвечает, мол, стандартная на группу наценка и все такое. Я говорю: «Давай я тогда тебе цену подниму на 15% и валяй – стандартно наценивай». Он задумался. Потом спрашивает: «Что ты конкретно хочешь, чтобы я сделал с ценами?» Протягиваю табличку. На следующий день все цены как я просил. Через месяц он меня зовет: «А давай ты будешь вместе с ценами в накладной указывать в скобочках, почем нам продавать?» Я, конечно, согласился.
Потом прикинул: эта сеть стала на моих товарах зарабатывать в 2,2 раза больше. Кто-нибудь скажет, ленивый менеджер мне попался. Я отвечу, если от его лени у фирмы вырос доход, может быть, лень – генератор дохода?
Что получается? А получается довольно интересно: вы заметили, что в описанных случаях я пользовался тем, что был «ближе» к товару и мог им лучше оперировать, чем клиент?
В ситуации с производителем – брать на себя организацию бесперебойных поставок, а с сетью – еще и ценообразование. Вот она, искомая «сила» поставщика, которой нам не хватало в начале рассуждения!
В ситуации с производителем – брать на себя организацию бесперебойных поставок, а с сетью – еще и ценообразование. Вот она, искомая «сила» поставщика, которой нам не хватало в начале рассуждения!
Предвижу возражение к первому примеру: «Мы всегда ставим условием бесперебойное снабжение и только потом уже выбираем по цене!» Я отвечу: «Верю-верю. Только не верю, что выбранный самый дешевый поставщик вас ни разу не подводил!»
Предвижу возражение ко второму примеру: «У нас менеджеры, занимающиеся ценообразованием и ассортиментом очень профессиональны!». Я отвечу: «Конечно. Только ваши поставщики успели забыть о своих товарах столько, сколько эти профессиональные менеджеры никогда в жизни не будут знать».
Закончу историческим анекдотом.
Один иностранный посол спросил императрицу Екатерину II: «Как Вы, Ваше Величество, добиваетесь того, что Ваши непослушные дворяне Вас всегда слушаются?». «Я никогда не заставляю их делать то, что им не выгодно», - ответила государыня.
Примечания
1 - Спросите меня «а при чём тут велосипедисты?» и я отвечу «а всё остальное как цель компании вас устраивает?»
2 - «Критическая цепь», Элияху М. Голдратт, Москва: «ТОС Центр», 2006, стр. 218
Примечания
1 - Спросите меня «а при чём тут велосипедисты?» и я отвечу «а всё остальное как цель компании вас устраивает?»
2 - «Критическая цепь», Элияху М. Голдратт, Москва: «ТОС Центр», 2006, стр. 218
- Настроение:СУПЕР!
Profile
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif)
olegmakarov- olegmakarov
- Страницы о Продавцах и для Продавцов
Comments
Ваши слова бы да сетям в уши. и поглубже, поглубже:)
А теперь
самое смешное, специально для вас:
когда я писал эту статью, я сам работал в сети сети
Многие поставщики догадываются.
Просто мне повезло посмотреть с обеих сторон на ситуацию
win2win это идеал. Достижимый только при профессиональном подходе с обоих сторон.
При условии хотя бы одной вменяемой стороны.
поставщик должен заплатить за вход бесконечно много
это наверное поставщик медикаментов в шестую палату общался со старожилами оной.
А давай ты будешь вместе с ценами в накладной указывать в скобочках, почем нам продавать?
новенький в палате понял, что он пациент
Это варианты дискредитации представителями одной стороны представителей другой.
Случаи, когда ко мне приходили поставщики и мне приходилось им рассказывать как им строить рынок, как цену устанавливать, как платить бонусы etc
"Возьмите наш товар - мы готовы платить сколько угодно. Это новинка!" - спасибо, чтобы через 3 месяца поставщик пришёл, и сказал, что он обанкротился...
А в целом рынок как рынок и судить его, полагаю, следую по профессиональным людям...
Про палаты и медикаменты я совсем не понял. Объясните то же самое простыми словами, если не влом
Просто если лес смешанный, то говорить, что он хвойный некорректно, так же как и утверждать, что он лиственный. Иначе, как-то однобоко получается...
не думаю, что с тех пор, как я ушел от производителя, что-то изменилось, и постоянное общение это подтверждает. Подобный же опус можно написать под другим углом зрения.
Попробуйте заменить "Сеть" на работника, а "поставщика" на работодателя". Работник хочет всё и сразу и бесконечно. работодатель хочет своё всё и ничего за это платить не хочет. Но находят же компромис...
Мне м.б. повезло, но я не встречал закупщиков, хотящих бесконечность и, я уверен, что никто из моих подчиненных никогда не попросит указывать shelfprice в накладной, потому как все владеют техникой ценообразования и понимают ситуацию неа рынке...
В любом случае, если у вас получится написать под другим углом - зовите, с удовольствием почитаю. По всему видно, человек вы позитивный и эффективный, так что читать должно быть интересно.
2. Скоро пойду в свой универ на свою кафедру "Маркетинга и статистики" и напишу преподам ссылку на Ваш ЖЖ: пусть студней чему-нить свеженькому поучат
=)))
2. А прикиньте, я с 2000 по 2005 вот тут преподавал на президентской программе... Так всем было интересно и в первую очередь, конечно, мне!
+. Может, на "ты" комфортнее будет?
Edited at 2008-10-05 07:15 (UTC)
Мирного решения по этому вопросу не было и не будет,
только кровопролитные бои. вопрос только в том, чуть более или менее кровопролитные. Как не старайся, как не прогинайся поставщик - если начальство спускат вниз директиву не платить - закупщик не платит. По полгода, году. Вытягиваеш деньги через суд.
Единственный выход - усиление позиции ТМ поставщика, через новые нестандартные решения.
Короче, это как проблема отцов и детей.
Если вы видите, что всё тяжело, плохо и уныло, то всё будет тяжело, плохо и уныло!
Если вы видите, что всё легко, хорошо и радостно, то всё будет именно легко, хорошо и радостно!!!
Проверено!
И далеко не только на отношениях в бизнесе
а пост правильнее назвать "Как всех передружить" ((с)чебурашка)
А если серьезнее - я поставщик с 10-летним стажем, нон-фуд правда. Очень оптимистичный, сама владелец.
Просто я делала всё о чем Вы пишете+ вариации, которые проистекали от юного возраста (начинала с ними работать когда ещё училась в универе). Короче, дневала и ночевала со своими сотрудниками в их магазинах, придумывали и проводили акции, тренинги,обучала закупщиков, которые менялись довольно часто; праздновали новый год и 8 марта(у нас женский товар и жирная ТМ с рекламой по всем центральным каналам которую проплачивает производитель) в магазине возле стеллажей с шампанским и подарками потому что покупатель шёл до 11 часов ночи, не у себя в офисе,
Несомненно,Вы написали хороший пост.
Несомненно, многим поставщикам нужно улучшить свою работу, распечатать и заучить.
Несомненно, он не попадет в топы потому что обычно там сиськи.
Но я хочу вот что сказать - каждый бизнес создается в первую очередь с целью заработка.ДЕНЕГ. и всё. Это значит, что если ты супер-пупер, но у сети финансовые проблемы, ты будешь на последнем месте. Бизнесничеголичного.
я не сломалась после этих кидков, просто нужно понимать, что бизнес нужно строить, опирая на несколько "китов",как-то так. то есть 3,лучше 4 разных направления ,которые хорошо кормят.
Я не поливаю сети грязью,и тех кто меня кинул, не платя денег целый год!!абсолютно по-дурацки. когда хозяин стал прятаться,хотя мы были в нормальных прежде отношениях. Потому что теперь я не их поставщик, а мои марки приносят 20% того дохода из расчета на магазин, из того что было при мне.
ПОТОМУ ЧТО пока я с ними работала, я познакомилась с персоналом. Я УВАЖАЮ сильно многих управляющих магазинами,
директора по маркетингу, главного юриста,СБ, кладовщиков,продавцов. Они мигрируют из сети в сеть, время от времени встречаю, рассказывают такие новости, что просто никакая служба безопасности не сбережет. про долги, управление,планы,ситуацию в компании.
Просто Вы пишете о "горизонтальном росте",т.е. нужно "взаимно повышать квалификацию на местах".Я думаю, что это не так. В нашей экономике это пока невозможно. Сетям нужно облегчить ввод товара новым поставщикам, неопытным и глупым, и пытаться выжать максимально выгодные финансовые условия, только так они и выживут.И самим учить закупщиков, и не менять их чаще чем раз в 5 лет, на моей памяти закупщик только год вникает в товар, я смогла добиться достаточной доходности только потому что начинала работать когда открылись самые первые супермаркеты в городе,объезжала магазины, знаю специфику каждого района по рынкам и соседним магазинам (потому что туда я тоже поставщик).А закупщиков меняют потому что начальство думает что они приучаются брать откаты. А это не так. я не платила откаты никогда, и входные тоже,а мои стойки были в планнограмме любого нового магазина. А договор был на отсрочку 20 дней, и я довольно небольшой суммой могла присутствовать во всех "вкусных" магазинах города :)
Просто я пересмотрела стратегию, сейчас делаю свою ТМ и ставку буду делать на постоянное свое присутствие в торговой точке путем договора реализации.(давать на реализацию чужую тм в национальных масштабах просто глупо) ,знаю что и как продавать и собственно заказы на магазины писала сама. Очень много боев было из-за нерегулярной оплаты.(+делаю еще 2 новых направления, рассказывать долго. но не супермаркетовской темы,другого канала сбыта)
ну, не будет рекламы по нацканалам(я не дочь погибшего миллионера).уже много проблем с упаковкой, производством.
Только знайте, (мне многие другие поставщики говорили)
когда Вы выкидываете поставщика, а он действительно работал. еще минимум полгода он автоматически подходит к бывашим "своим" стойкам.поправляет ценники. поправляет фейсинги. это в крови. ноги сами туда идут.
(P.S. и совсем мне не стыдно за длинный комент. )
Пишите, если есть чё.Хороший пост.Риалли хороший пост и нет сисек.
По поводу того, чтобы сети учили поставщиков, у меня это не получилось.
Я пытался пробить это общение, будучи Директором по брендингу одного из форматов сети, но на закупщиках всё застряло, к сожалению.
Кроме того, многие сети рассуждают примерно так "нафига нам что-то делать для них, они сами придут и в очередь выстроятся, потому что мы сделали и так уже очень много для того, чтобы привлечь потребителей"
Что же касается просрочек и киданий, то в бытность мою поставщиком (почти 7 лет) , сети мне всегда платили вовремя. Никто не верил (да я особо никому и не рассказывал). Хотя вру. Был эпизод, когда одна сеть стала платить плохо. Я просто перестал ей поставлять и выбил долги через юристов. Да, сейчас стал вспоминать, ещё один был эпизод, когда сеть закрылась с долгами... в 1998. Там мы потеряли денег.
Но вспомнилось и как директор клиента (не сеть, а производитель) зная, что закроется и что владельцы заставят его кинуть поставщиков, позвонил мне и срочно отдал долг товаром.
По-всякому бывало, но я знаю точно, что мне было лучше всех. Просто потому, что я верил в нехитрую истину: "Твой клиент всегда прав" (Ключевое слово "твой")